产品经理会面对非常多的挑战，稍不留神就会踩坑，那么什么才是好的产品经理，产品经理需要注意哪些问题？我想和大家分享一些我个人的经验。

评价产品经理的标准

首先，我们来思考什么才算是一个好的产品经理。这对于那些希望在职业发展中朝着产品经理的角色发展的人来说，是一个重要问题。作为一个产品经理，我认为我们有一个基本的逻辑，就是产品经理需要面向的是「成事」，而非「做事」。在许多技术岗位中，人们往往关注工作内容，即要完成什么功能。然而产品经理关注重点应该是这些功能所带来的业务结果，业务结果反映了产品经理的价值。 

我们无法用程序员写了多少行代码来评价他们的工作，但是对于产品经理来说，工作评价会更加科学化，因为他们的关注点是业务结果，比如增加了多少用户、提高了多少 DAU（日活跃用户）、创造了多少收入等等。这些业务结果体现了产品经理的价值。

好的产品经理有哪些特征（职业素养）

接下来，让我们探讨一下优秀的产品经理应该具备哪些特质和职业素养。这个话题更加具体，也更适合我们从职业发展的角度思考如何改善自己的工作方式以成为一个出色的产品经理，并实现良好的业务结果。我们都渴望取得好的业务结果，这不仅仅是一个愿望，更是一个能力问题，也与职业素养有关。那么，我们如何才能确保作为产品经理能够取得良好的业务结果呢？这里有一些核心的逻辑。 

少做加法，做减法

我认为最容易犯的错误是过于追求增加功能。增加功能是最容易想到的应对方式，如果发现自己的产品不受用户欢迎，我们可能会想加一个功能再加一个功能，以期改变情况。然而，优秀的产品经理通常善于做减法。这让我想起了工程领域中的一个例子，即 Go 语言。Go 语言以其语法的简洁性著称，相比其他编程语言来说，它的语法特性较少。这也符合产品领域的一个观点：少，就是指数级的多。换句话说，好的产品通常只有少数几个关键卖点，但它们的综合力量是巨大的。因此，核心问题是如何自然地认识到这一点，而不是习惯性地追求增加功能。

而做减法背后的逻辑，是我们需要关注投入产出的平衡。什么是投入产出？简单来说，我们需要考虑功能的性价比。我们是否应该添加某个功能？我们需要评估这个功能的市场空间，即它可能吸引多少受众，可能带来多少收入等等。这些都是市场空间的衡量指标，当然并不是所有的市场空间都用金钱来衡量，也可能是日活跃用户、用户满意度等其他指标。优秀的产品经理会在决策时权衡这些因素，确保每个功能的添加都具有明确的目标和意义。

关注投入产出

投入产出是指我们评估投入成本和产出价值之间的关系，投入成本包括显性投入，如研发和人力资源成本，以及隐性投入，如推广和售后支持成本。虽然大多数人更关注显性投入，比如研发所需的工时和资源，但实际上，隐性的投入也很重要，涵盖了推广、提供在线服务以及售后支持等各个方面。所有这些都是功能的成本，加在一起就构成了整个投入。我们必须将这些投入与我们的市场空间相比较，以确定其是否值得。即使只考虑研发投入，我们也很容易犯错，尤其是对于初学者来说。

在涉足新的产品领域时，有许多功能可能需要仔细考虑其开发成本。但我们真的思考过这些功能在市场上的空间有多大吗？我相信大多数人并没有认真思考过。真正资深的产品经理一定会极度关注投入产出比和功能的性价比，通过经验来计算性价比。这个评估没有一个确定的科学数字，它完全依赖于我们的经验。这也是为什么有些功能会被大幅删减，因为我们明白为什么产品必须做到「少即是指数级的多」。懂得做减法的能力确实需要长期锻炼。我们不该去做那些不该做的功能。另外，我们还需要考虑哪些功能可能在未来是重要的。这涉及到更高层次的产品规划和时间节奏的把握，这些都是非常关键的。

关注业务闭环

关注业务闭环也是产品经理必备的素养之一。亚马逊的逆向工作法中有一个重要要求，就是产品经理的工作要从写新闻稿开始。在产品尚未开始设计之前，我们首先要撰写一份新闻稿。这种逆向的方式其实是以终为始的思考方式，与我们之前提到的关注投入产出有关。以终为始意味着我们先了解市场空间，然后才反向投入。逆向工作法的核心逻辑在于，在你还不知道如何实现之前，你必须先为市场写一份宣传稿。这份宣传稿背后隐藏着许多与运营相关的逻辑。因此，产品经理的立项工作实际上需要考虑业务闭环，因为功能的开发并不是产品经理工作的终点，而是更多工作的开始。常规认为产品经理将产品上线后工作就完成了，这是一个非常大的误解。

由此我们可以回想产品经理的评价标准——「成事」。功能做出来还不算成事，是服务客户的开始。

什么是业务闭环

关注业务闭环意味着产品经理需要从头到尾考虑整个产品生命周期和用户体验。这包括了用户画像、传播、用户体验和产品竞争力等方面。我们需要了解谁会使用这些功能，即用户画像是什么。然后，我们需要思考如何触达这些用户，如何让他们知道我们的产品存在，让用户体验我们的产品并留下来。 

用户为什么会为我们留下来？如果他们使用之后觉得不好，或者整个成本太高，那么就是竞争力出了问题。竞争力体现在非常多的方面，不同的产品竞争力的点也是不同的，但总而言之，业务闭环是需要从头到尾全局考虑，只有这样才能面向结果，对「成事」负责。

成熟度与商业策略

业务的成熟度是一个产品经理需要密切关注的重要指标。业务成熟度与产品的成熟度息息相关，因为产品的成熟度将决定我们制定产品的商业策略。

在产品的成熟度方面，可以将其分为「0到1」阶段和「1到100」阶段。在「0到1」阶段，产品还未完全成熟，我们的目标是尽快使产品变得成熟。在这个阶段，不必去广泛寻找客户，而是找到几个典型客户，验证产品的成熟度。用户数量并不需要特别多，因为在产品打磨的早期阶段，十个用户和一百个用户的成本可能是不同的，十个用户的成本可能只是一百个用户的十分之一。因此，产品经理需要在心理上衡量合适的种子用户数量，以确保投入的资源不过少也不过多。 

当产品达到「1到100」阶段时，我们认为产品已经成熟。然而，要判断产品是否真正成熟，有一个基本的指标是用户的留存率和净推荐值。这些指标可以帮助我们判断产品是否吸引用户。一旦产品打动了用户，就可以进入大规模推广阶段，以最短的时间占据市场。

怎么判断业务的成熟度

判断业务的成熟度可以关注业务效率，即获客的成本。在整个用户获取的过程中，包括触达用户、用户体验和留存转化等环节，都会有漏斗流失的情况。将这些环节的转化率相乘，就可以得到最终的业务效率。判断业务成熟度其实就是判断业务效率是否足够高。如果业务效率很低，就需要大量投入资金进行推广，但最终能否收回成本就成了一个数学问题。因此，关注业务成熟度就是关注用户体验的比例以及留存率等综合指标，以评判业务的成熟程度。 

作为产品经理，你需要思考何时推广，何时优化产品的问题。这涉及到产品成熟度的考量，需要在团队中合理分配精力。只有在综合评判的基础上，我们才能判断业务的成熟度达到了什么程度。

什么是里程碑

产品的成熟度是一个比较宽泛的概念，所以更重要的是「里程碑」。当设计里程碑时，我们需要确保每个里程碑有一个明确的重点。这个重点应该是与某个用户关注的问题或痛点相关，而不仅仅是功能。如果里程碑产出对用户没有价值，那就只能称之为内部研发目标。

其实做出几个功能是容易的，产品经理也不自觉地会用功能来描述自己的价值，这其实是有问题的。这也就是我们之前提到亚马逊逆向工作法的原因。之所以要从新闻稿开始，是因为新闻稿不会重点讲功能，而是谈对用户的价值。比如苹果公司的宣传，他不会说 iPhone 有多少 G 的空间，而是告诉你它能够存储多少电影多少照片。这两个视角的区别，就是功能和用户价值的区别。

里程碑设计

里程碑的设计应该重点关注两个点，一个是时间不能太长，一个是它最好只有一个重点。

太长的里程碑设计会让产品经理失去控制。小步快跑，将里程碑周期设计在一个月内会有比较好的效果。 

同时里程碑应该只有一个重点，一个里程碑的背后，可能有十个功能点来支撑，最终收敛到这个里程碑的用户价值上。在里程碑交付后，也并不意味着工作结束。作为产品经理，我们的目标是实现最终的业务结果。当一个里程碑完成后，开发团队进入下一个里程碑，这时产品经理并不是没有事可做，或者只关注下一个里程碑，而是需要关注上一个里程碑交付的成果。我们需要思考如何将其推向市场，以实现我们的目标。 

我们每个月或每个季度都必须有一个重点，这个重点与迭代相匹配，两者之间有着有机的关联。重点不是功能，而是一个主题，可能涉及多个功能，但最终汇聚到这个主题，这样的设计最终会提升我们的产品竞争力。换句话说，这个重点可能增强产品在某个方面的竞争力，使我们在市场上获得优势。这就是我们里程碑重点关注业务闭环的自然结果。

一旦我们关注业务闭环，我们就会非常聚焦，在某个时间段内专注于去提升某个方面的竞争力。有了重点，攻克重点，市场侧的队友也就因此获得了弹药，整个竞争力加强带来市场占有率提升，所有的事情是密切关联在一起的。 

里程碑谁在带节奏

在里程碑的设计中，谁在带节奏是一个重要问题。因为我们说了里程碑必须有业务结果，没有业务结果的不算里程碑，所以有时候原计划一个月完成的功能最终拖到了三个月才完成，里程碑失控也是很正常的。只是谁在带一个里程碑的节奏呢？实际上有两个关键角色，产品经理决定要做哪些功能，架构师决定如何实现这些功能。

所以我一直强调产品经理需要具备一定的架构能力。有两个主要原因。 

首先因为产品设计本身对架构能力有一定的要求，特别是当产品涉及到一些技术点时。通常这些技术点与产品的开放性相关。产品经理只需要了解目标用户，这是一个比较自然的想法。但在某些情况下，产品经理需要架构能力，尤其是在涉及到开放性设计的时候。比如，当产品面向具体的用户群体时，产品经理只需要了解该群体即可。然而，在需要进行市场组织或建立市场时，就需要进行开放性设计，架构能力是必需的。

另一个原因是产品经理在团队中起到了至关重要的带头作用，带领团队的节奏并不断前进。如果没有架构能力，可能无法与研发人员进行有效沟通。里程碑的节奏通常是判断一个团队是否成功的重要指标，如果里程碑的节奏非常好，那么产品经理和研发一定组成了战斗力很强的团队。

总结

总结来说，一个出色的产品经理关注的是「成事」而不仅仅是「做事」。他们从产品开发的早期就开始思考业务的闭环，考虑产品在不同业务阶段的关注重点。初期阶段，他们可能关注产品的核心竞争力的打磨；而后期阶段，他们更关注推广的效率，即产品是否具备自带推广能力。社区可以成为推广的媒介，因此产品经理需要关注如何占领市场。

此外，产品经理在带领团队时需要具备带节奏的能力。他们要确保里程碑的迭代效率，让团队持续向前线输送弹药，以实现市场交付目标。在里程碑的设计中，产品经理应关注交付目标而不仅仅是功能列表。交付目标是基于产品竞争力并面向市场的，将市场侧目标去拆解为需要实现的功能点。

以上就是我想为大家分享的有关产品经理二三事，希望对大家有所帮助。